Ar-Ge’nin Evrimsel Yolculuğunun Bilgi Yönetimi İçin Sonuçları Neler?

• 2 Nisan 2021
• Doç. Dr. Enes Emre Başar ve Coşkun Çekiciler



• *Bu makale Harvard Business Review'de yayınlanmıştır.

Peter Drucker, bilginin, karşılaştırmalı üstünlüğün ve temel ekonominin baskın ve hatta tek kaynağı haline geldiğini vurgular. Rudy Ruggles ise bilginin, günümüzün son derece rekabetçi ve hızla değişen pazar ortamında bir işletmenin sahip olduğu en önemli şey olduğunu ifade ederek Drucker’ı doğruluyor. Ruggles'a göre bilgi yönetimi (BY) faaliyetleri, yeniliği ve yenilikçiliği artırarak işletmelere değer katmaktadır. Ayrıca bir işletme yönetiminin en önemli görevinin; yeni fikirlerin üretilmesini ve üretilen bu fikirlerin gelişmelerini sağlamak ve teşvik etmek, yayılmalarını desteklemek ve organizasyon için değer oluşturan faaliyetleri dikkatlice birleştirmek olması gerektiğini ve BY’nin bunu başarmanın önemli bir yolu olduğunu öne sürüyor. Son dönemde, işletmelerde inovasyon ve performansı artırmak için bilgi ve BY’nin öneminin ortaya konulduğu çoğu çalışmada, Drucker ve Ruggles’ın görüşlerinin karşılık bulduğunu görüyoruz. Örneğin Jenny Darroch’un çalışmasında, BY konusunda yetkin bir işletmenin daha yenilikçi olacağına ve daha iyi performans göstereceğine dair ulaşılan güçlü amprik kanıtlar mevcut.

Öte yandan, BY ve Ar-Ge yönetimi arasında oldukça yakın bir ilişkiden söz edilebilir. Ar-Ge süreçleri, öncelikle teknolojik gelişmeler ve pazar talepleri hakkındaki bilgileri, yeni ürün konseptleri ve süreç tasarımları için gereken bilgiye dönüştüren BY süreçleri olarak görülebilir. Ancak ilginç ve hatta şaşırtıcı bir şekilde, BY ile Ar-Ge yönetimi arasındaki yakın bağlantının neredeyse yok sayıldığı; Ar-Ge organizasyonu için BY'nin geliştirilmesine ve uygulanmasına gereken önemin verilmediğine dair bazı örneklerle karşılaşmak mümkün.

Son yılarda teknolojik inovasyon üzerine yapılan birçok çalışmada, Ar-Ge yönetiminden BY’ne giderek gün yüzüne çıkan bir paradigma kayması yaşandığı; Ar-Ge yönetimi ve BY uygulamalarının, dünya çapında tek bir ortak ara yüz olan internet aracılığıyla hızlı bir şekilde çevrimiçi bir moda doğru ilerlediği ortaya konulmaktadır. Yaşanan paradigma kaymasının temel nedeni, hem BY hem de Ar-Ge yönetiminin evrimsel bir gelişim yolundan geçmesidir. Ar-Ge yönetimi söz konusu olduğunda, bazı araştırmacılar yönetim ilkelerinin ve uygulamalarının değişen modelini kabul eder ve bunu nesil bazında kronolojik olarak tanımlar. Benzer şekilde, bilginin kendisi ve buna karşılık BY uygulamaları, doğaları gereği evrimseldir. Bu nedenle, BY ve Ar-Ge yönetimi arasındaki bağlantının dinamik evrimsel bir perspektiften incelenmesi ve değişen koşullara yanıt olarak kurulması gerekir.

Ar-Ge’nin evrimsel yolculuğu

Ar-Ge yönetim sistemleri, temel ilkeleri ve detaylı uygulamaları ile birlikte esnek bir yapıya sahip olup, işletmelerin iç taleplerindeki ve dış ortamlarındaki değişikliklere daha iyi ve daha hızlı cevap verebilmeye yönelik olarak zaman içinde değişmiştir. Hem günümüzün ağır rekabet ortamının işletmelere yönetimsel baskılar kurması nedeniyle yönetim fonksiyonunun daha zorlu hale gelmesi, hem de Ar-Ge faaliyetlerinin giderek karmaşık ve hassaslaşması nedeniyle, Ar-Ge yönetim uygulamaları da gün geçtikçe daha sofistike bir duruma bürünmektedir.

Belirli bir dönemin yönetim ilkelerini ve operasyonel uygulamalarını genellemek zor olsa da bu değişiklikler nesil bazında evrimsel bir süreç olarak tanımlanabilir. Bu doğrultuda bazı araştırmacılar, aşamalı evrim sürecini tanımlayan sınıflandırma şemaları önermişlerdir. Sınıflandırma şemalarında her nesil; strateji, örgütsel biçim, finansman kriterleri ve kontrol yöntemleri açısından tamamen yeni olmasa da kendine özgü belirgin özellikler sergiler. Örneğin William L. Miller ve Langdon Morris tarafından diğer sınıflandırma şemalarına nispeten daha yakın zamanda ortaya konulan versiyon, ilk üç nesil açısından önceki şemalara benzese de dördüncü nesilde inovasyon ve baskın tasarımlara yaptığı vurguyla diğerlerinden ayrılmaktadır. “Mekan” ve “yetenekli ekipler”, en yeni neslin öne çıkan iki parolasıdır ve araştırmacıların dördüncü nesilde bilginin stratejik önemini vurgulamaları da bu açıdan dikkate değerdir.

İlk nesil, 1900’lü yılların başı ile İkinci Dünya Savaşı’na kadar devam etmiştir. Bu dönemde sadece bilim insanları ve mühendislerin çalıştığı ve onlar tarafından yönetilen bilime dayalı kurumsal Ar-Ge laboratuvarları, diğer işletme bölümlerinden izole edilmiş, bağımsız bir birim olarak faaliyet gösteriyorlardı. Bu dönemin başlangıcında Ar-Ge laboratuvarları, Almanya’da kimya alanında geliştirilen ve tekstil endüstrisi için yeni sentetik boyalar üretmeyi amaçlayan örgütsel yenilik faaliyetleri gerçekleştiriyorlardı. Bu örgütsel yenilik, elektrik ve gelişmekte olan otomobil endüstrisi de dahil olmak üzere diğer endüstrileri içine alacak şekilde genişledi ve on dokuzuncu yüzyılın sonları ve yirminci yüzyılın başlarında, Amerika Birleşik Devletleri'ne de yayıldı. Bu süreçte kurumsal Ar-Ge'nin misyonu, yeni ve ayrıcalıklı ürünler ve süreçler aracılığıyla rekabet avantajlarının diğer bir deyişle karşılaştırmalı üstünlüklerin geliştirilmesiydi. Dolayısıyla kurumsal Ar-Ge’nin, çoğunlukla ticari Ar-Ge olduğu söylenebilir. Ancak bu dönemde Ar-Ge genel gider olarak değerlendirilmiş, stratejik disiplinler ve kesin hedefler olmaksızın Ar-Ge kaynakları tahsis edilmiş ve Ar-Ge performansının değerlendirilmediği serbest bir süreç yürütülmüştü. Ayrıca genel Ar-Ge süreci araştırmacı odaklıydı ve pazar dikkate alınmıyordu. Yani birinci nesilde Ar-Ge, çoğu zaman “tek yıldızlar” olarak adlandırılan yetenekli bilim insanlarına emanet edilmişti.

Kalıcı başarı ve sürekli inovasyon için tek yıldızlarla daha fazla yola devam etmeyi göz alamayan işletmeler, ikinci ve üçüncü nesilde yavaş yavaş ekip çalışmalarına geçiş yapmış, dördüncü nesilde ise ekip çalışmasına atfedilen önem adeta doruk noktasına ulaşmıştır. Son yıllarda yapılan birçok araştırma, yıldızların gerçekten üstün performanslar sergileyebilmeleri için etkili bir ekip çalışmasına ve destekleyici bir kültüre ihtiyaç duyduklarını ortaya koymuştur. Bu hususu dördüncü nesil Ar-Ge’yi açıklarken tekrar ele alacağız.

İkinci ve üçüncü nesil Ar-Ge uygulamaları arasında kesin bir sınır belirlemek oldukça güç olsa da, ilki 1970-1980'lerde ''bilimsel yönetim” kavramı ile tanımlanırken; diğeri 1990’ların popüler kavramı “stratejik yönetim” ile ayırt edilir.

İkinci nesilde, Ar-Ge organizasyonlarının artan hacimleri ve Ar-Ge faaliyetlerinin giderek daha karmaşık hale gelmesi nedeniyle proje yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır. Ekonomik değerlendirme amacıyla bazı nicel araçların tanıtıldığı bu dönemde, proje çizelgeleme için sistematik prosedürler ilk kez kullanılmıştır. Ar-Ge'nin planlanması, yönetimi ve icrasından sorumlu tutulabilecek Ar-Ge müdürü pozisyonu gündeme gelmiştir. Bir işletmenin Ar-Ge dışı birimleri de Ar-Ge'yi desteklemeye başlamış, pazar kısmen Ar-Ge bölümünde ele alınmıştır.

Üçüncü nesilde, Ar-Ge organizasyonu artık diğer işlevsel birimlerden izole edilmekten kurtulmuştur. Çünkü ağlardan izole bir şekilde yürütülen Ar-Ge faaliyetlerinin performansı genellikle düşmekte ve organizasyonel bağlamda etkisiz hale gelmektedir. İş ile teknoloji stratejileri arasındaki yakın bağlantıya güçlü bir vurgu yapılan bu dönemde, teknoloji yol haritaları ve yaşam döngüsü analizi gibi tahmin araçları uzun vadeli planlama için kullanılmıştır. İşletme içi Ar-Ge faaliyetlerine ek olarak, dış kaynak kullanımına daha aktif bir yönelim başlamıştır. Ar-Ge portföyü dikkatle ele alınıp öncelik belirleme kriterleri titizlikle uygulanmıştır. Daha gerçekçi maliyet-fayda analizleri yapılmış ve performans değerlendirmesine dayalı daha objektif risk-ödül sistemleri uygulanmıştır. İşletmenin tüm birimleri Ar-Ge’yi desteklemiştir. Son olarak Ar-Ge faaliyetleri iş birimi düzeyinde dağıtılmış ve kararlar, Ar-Ge stratejisi temelinde her iş birimi tarafından ayrı ayrı alınmıştır. Yani işletmeler dağınık bir ortamda Ar-Ge faaliyetlerini gerçekleştirmişlerdir.

Dördüncü nesil, temel olarak "inovatif yönetim” kavramıyla temsil edilir. Günümüzün sürekli değişkenlik gösteren iş ortamında inovasyon, organizasyonel rekabet gücüne ulaşmak ve uzun dönemli refahı sağlamak ve sürdürmek için önemli bir ön koşul olarak kabul edilebilir. Katz inovasyonu; bir işletmenin, ticari başarı sağlama ve olası pazar liderliğine ulaşma amacının yanı sıra paydaşlar için değer oluşturmak, ekonomik büyümeyi desteklemek ve yaşam standartlarını iyileştirmek için mevcut veya yeni ürün, süreç ve stratejilere yönelik yeni ve eşsiz fikirler oluşturması, geliştirmesi ve uygulaması olarak tanımlamaktadır. Tanımdan da anlaşılacağı gibi inovasyon, bir defaya mahsus bir faaliyet değil; aksine süreklilik gerektiren bir işletmecilik anlayışıdır. Bu nedenle, işletmelerin inovasyon yeteneklerini ve kapasitelerini geliştirmek ve olgunlaştırmak için inovasyonu sürekli hale getirmeleri ve bu doğrultuda durmaksızın çalışmaları artık neredeyse bir zorunluluk halini almıştır. İnovasyonun sürekliliği ise ancak uygun organizasyon yapısı, stratejiler, iklim, kültür ve güçlü liderlikle desteklenen ortak süreçlerin ve önceden edinilmiş bilgi ve yetkinliklerin inovasyona olanak tanıyan ve uygun olan bir ortamda bir araya gelmesi ile mümkün. Buradan hareketle, aslında inovasyon yeteneğinin, inovatif çıktıların üretildiği örgütsel argümanların bütünü olduğu söylenebilir. Değişimin savunucuları, mevcut ürün konseptlerinin çoğunun olgunlaşmaya başladığını veya yaşam döngüsünün son aşamalarında olduğunu düşünüyor ve bu nedenle modern işletmelerin inovasyon yoluyla yeni nesil radikal tasarımlar ortaya koymak zorunda olduklarını savunuyorlar. İnovasyon, yeni ürün geliştirmenin yanı sıra yeni pazar oluşturmayı da içerdiğinden, Ar-Ge perspektifinde radikal bir değişikliğe ihtiyaç duyuluyor. Bir başka deyişle Ar-Ge, üçüncü nesle kadar organizasyon içinden kaynaklanırken; dördüncü nesil, müşteri odaklı Ar-Ge ile karakterizedir.

Diğer taraftan, daha önce de ifade ettiğimiz üzere dördüncü nesil için “mekan” ve “yetenekli ekipler” iki önemli anahtar kelimedir. Steve W. J. Kozlowski ve Bradford S. Bell, ekipleri, “organizasyonel olarak ilgili görevleri yerine getirmek, bir veya daha fazla ortak hedefi paylaşmak, sosyal olarak etkileşimde bulunmak, karşılıklı görev bağlılıkları sergilemek, sınırları korumak ve yönetmek için var olan ve organizasyonel bir bağlamda yerleşik olan kolektifler” şeklinde tanımlıyorlar. Çok disiplinli ekipler, etkili çözümleri bir araya getirebilirler. Bu nedenle ekipler, organizasyonlarının sürdürülebilirliğini desteklemek için kreatif olmalıdırlar. Dahası, kreativite sadece inovatif işler için değil; rutin işler için de gereklidir. Bu nedenle işin her yönü "mekan" desteğine konu olabilir. Kreativite, D. Scott Slocombe’nin tanımıyla, “bireyin bilgi ve pratik deneyimini çevrenin ve kaynakların kısıtlamaları içinde kullanması ve sorunları çözmek için başkalarıyla çalışma isteği”dir. Dolayısıyla kreativite, bireyin becerilerine ve bilgisine dayanan ve bir projeyi başarmak için diğer ekip üyelerininkilerle bütünleşen sosyal bir süreçtir. Kreativite ve inovasyon çoğu zaman karıştırılsa da aslında farklı kavramları temsil ederler. Kreativite yeni fikirlerin üretilmesine odaklanırken; inovasyon, ekiplerin Ar-Ge veya yeni ürün geliştirme projelerinde kreatif fikirleri başarılı bir şekilde uygulamalarını amaçlar. Yani kreativite, yeniliğe katkıda bulunan bir girdi olarak görülebilir. Bu anlamda ekip etkinliğinin de inovasyon için önemli bir girdi olduğunu söylemek mümkündür. İnovasyonu önemseyen işletmeler için, mekan yönetimi ve kreativiteyi destekleyen mimari tasarımlar bu nedenle önemli faydalar sağlamaktadır. Hem etkin bireysel çalışmalara hem de ekip etkileşimlerine izin veren çalışma ortamları tasarlayan işletmeler, inovasyona uygun bir ortam oluşturmada artan başarı göstermektedir. Ülkemizde son yıllarda sayıları giderek artan Ar-Ge ve tasarım merkezlerinin sağladıkları önemli başarılar da bu bağlamda değerlendirilebilir. Tabii bu başarıda Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın işletmelere sağladığı hatırı sayılır teşviklerin payını da unutmamamız gerekir. Ekip çalışma alanı, esnekliği ve inovasyon için önemli bir bileşen olan iş birliğini destekleyen bir ortam olmalıdır. Çok disiplinli ekipler oluşturma ve bu ekiplerin spontane etkileşimleri, kreatif başarı için temel bileşenlerdir. İnovasyon ve kreativite konusunda uzman olan Kenneth Robinson, bireysel kreativitenin diğer ekip üyelerinin fikirleriyle teşvik edildiğini, bu nedenle de işletmelerin Ar-Ge merkezlerinde sürekli olarak kreatif ve yetenekli ekipler oluşturduklarını ve onları belirli periyotlarda yeniden şekillendirdiklerini ifade ediyor. Sonuç olarak, kreatif bilginin genellikle farklı disiplinler arasındaki etkileşimden doğduğunu söyleyebiliriz. En iyi kreatif ekiplerin disiplinler arası olmasının nedeni budur.

Ar-Ge Yönetim Sistemleri - Bilgi Yönetim Sistemleri korelasyonu

Ar-Ge yönetim sistemlerinin evrimsel gelişimi, BY için anlamlı sonuçlar barındırır. Yukarıda açıklandığı gibi, inovasyon süreçlerinin giderek daha karmaşık hale gelmesi; sadece sıralı değil, aynı zamanda paralel ve geri besleme süreçlerinin de dahil olduğu modeller gerektiriyor. Ar-Ge sistemlerinin de sürekli genişlemesi, daha sofistike yönetim uygulamalarına duyulan ihtiyacı arttırıyor. Dolayısıyla Ar-Ge kuruluşları için BY'nin zaman içinde güncellenmesi ve genişletilmesi kaçınılmaz hale gelmiş durumdadır.

Birinci nesil Ar-Ge'de bilgiye yönelik temel faaliyetler; edinme, paylaşma ve kullanma idi ve konu, bilim adamları etrafında dönüyordu. Çünkü tüm kararlar onlar tarafından veriliyordu. Buna göre, BY'nin mimarisi basitti.

İkinci nesil Ar-Ge'de, yönetici profiline proje bilgisi ve Ar-Ge yönetiminin planlanması, yönetimi ve icrası da dahil edildi. Bu nedenle, ikinci nesilde BY ihtiyaçları, Ar-Ge yöneticisinin iş yönetimi ihtiyaçlarını karşılamak için basit bir iş akışı aracı ve işletmenin Ar-Ge dışındaki bölümleri ile iş birliği amacıyla yerel veya sınırlı iletişim networkleri yani intranet ve grup yazılımı sağlamaktır.

Üçüncü nesil Ar-Ge'de, bir işletmenin genel Ar-Ge stratejisini yansıtan hem global hem yerel projeler eşzamanlı olarak yürütülmektedir. Karar verme her iş birimi tarafından paralel olarak yapıldığından, karar almayı destekleyecek bilginin sağlanması gerekir. Bunu başarmak için ise bilgi; bilgi stoklama ve geri besleme süreçlerinde kimlerin karar verdiğine bağlı olarak değiştirilmelidir. Organizasyon belleği gibi örtük (zımni) bilginin paylaşımına ve yayılmasına olanak tanımak için uygulama toplulukları (communities of practice-CoPs) gibi işbirlikçi gruplara ihtiyaç vardır. Bu nedenle, işletmeye ait tüm Ar-Ge portföyünün stratejik olarak yönetilebilmesi için yol haritalarından yararlanılır. Ayrıca dağınık bir ortamda Ar-Ge'yi desteklemek için web tabanlı sistemlerden faydalanılır.

Dördüncü nesil Ar-Ge için BY, geleneksel ihtiyaçların yanı sıra yepyeni ihtiyaçları da içermektedir. Müşterilerin kritik rol oynadığı bu nesilde; müşteriler, tedarikçiler, distribütörler ve dış uzmanlar gibi dış aktörlerin de Ar-Ge'ye katılması gerekmektedir. Buna göre tüm sistem web tabanlı olmalıdır. Ar-Ge ve inovasyon bilgi haritası için işbirlikçi iş akışı araçları, bilgi aracıları ve akıllı algoritmalar gereklidir.

Ar-Ge nesilden nesile değiştikçe, BY’ye yönelik ihtiyaçlar ve ondan beklentiler de değişmiş ve genişlemiştir. Bu noktada her neslin hem kendisinden önceki hem de kendi neslinin BY ihtiyaçlarını içerdiğini unutmamak gerekir. Nesiller arasında çoğu zaman belirgin farklar olsa da her nesil özünde tamamen yeni değildir. Çünkü bir neslin BY ihtiyaçlarının karşılanması, aslında bir önceki neslin ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Bu nedenle, en son Ar-Ge neslinin BY ihtiyaçlarını karşılayan Bilgi Yönetim Sistemi (BYS), yeni işlevlerin yanı sıra önceki BYS'nin işlevlerini de içermektedir.

Birinci nesil BYS tarafından işlenen bilgi, belirsiz ve bir tür örtük bilgi olarak var olmaktaydı. Birbirini izleyen BYS nesilleri aracılığıyla, bilgi kaynakları kişisel araştırmalardan dış müşterilere ve tedarikçilere kadar yayılmıştır. Ayrıca, araştırmaya katılan aktörlerin türündeki gelişmelere paralel olarak, bilgi kullanımının kapsamı da Ar-Ge laboratuvarlarındaki bilgi çalışanlarından, işletmelerin tüm birimlerine doğru genişlemiştir. Birinci nesil BYS, deneysel tasarımlar ve anket raporları gibi nicel verileri açık bir bilgi türü olarak yönetir. Dördüncü nesil BYS'de bir dizi bilgiyi yönetmek ve kullanmak için meta veri gereklidir. Ar-Ge'nin laboratuvarla sınırlı olduğu ilk nesil BYS'de, bilgiyi sadece bilim insanlarının kullanması ve bilgiden yararlanma amacının da sadece teknoloji geliştirme ile sınırlı olması nedeniyle teknoloji tabanlı bir bilgi haritası oluşturulmuştur. İkinci ve üçüncü nesil BYS'lerde, tüm projelerin sisteme entegre edilmesiyle elde edilebilecek verimlilik ve etkinlikten yararlanabilmek amacıyla proje ve portföy bazında bilgi haritası oluşturulmuştur. Dördüncü nesil BYS'de ise inovasyon odaklı bir bilgi haritası gereklidir. Araştırmaların kapsamı ve katılımcı yelpazesi genişledikçe bilgi organizasyonunun yapısı da hiyerarşiden iş birliğine evrilmektedir. Özetle, kapalı devre bilgi akışı networklere doğru genişlerken, çevrimdışı sistem ortamı tamamen web tabanlı olarak değişmiştir.

Sonuç olarak içerisinde Ar-Ge barındıran bir organizasyon için bir BYS’nin zaman içinde genişletilmesi ve detaylandırılması gerektiği açıktır. Ar-Ge sisteminin çeşitli ve sofistike ihtiyaçlarını karşılayabilmek, BY'nin kapasitesinin de genişletilmesi ve kalite açısından derinleştirilmesiyle mümkün olacaktır. Ancak en önemlisi BYS bilgi işlemenin verimliliğini değil, yenilikçi kabiliyetin etkinliğini artırılması amacıyla tasarlanmalıdır. Veri tabanı ne kadar büyük olursa olsun veya portal ne kadar mükemmel çalışırsa çalışsın BYS, kâr getiren inovasyonun geliştirilmesine doğrudan ya da dolaylı katkıda bulunmadığı sürece gösterilen çaba beyhude olacaktır.